关键链技术在医院迁建项目进度控制中的应用
关键链技术在医院迁建项目进度控制中的应用
项目概况
SJ医院项目总用地面积约236亩,总建筑面积约30.3万平方米,包括医疗综合楼、妇幼保健楼、肿瘤病房楼、综合病房楼、行政后勤楼、感染科病房楼、附属用房等。建设项目总投资约25.5亿元，按照三级甲等综合医院标准进行设计，总床位2113床。目前，项目内装工程施工处于收尾阶段，预计2018年年底投入运营。
医院迁建项目的进度管理风险分析
作为财政投资的医院项目，社会关注主要集中在项目的进展方面。根据江观全等对其管理的几十家医院建设进度的统计分析发现，设计和招标对进度延误的影响程度最大，达到55%，其次是对投资和实施阶段的延误。结合SJ医院的实际，分析其中存在的进度管理风险如下：
01/立项决策方面，政府投资项目在项目选址、拆迁、用地指标等决策阶段存在极大的不确定性，主要受项目周边的总体规划、项目建设的紧迫性、政府资金的充裕性、土地指标的有限性控制的影响，时间周期普遍较长。本项目建设过程中曾遇到感染科病房楼是否搬迁问题导致新增二期工程以及各科室的调整问题。
02/前期报批方面，指项目立项或政府决策完成后至项目开工前的项目实施阶段报批报建工作。医院项目前期更应侧重于项目方案决策，包含其使用功能、科室、计划使用的设备等。主要风险在于对前期报批流程的熟悉程度，前后置关系及时间穿插利用率等。
03/设计方案方面，总进度目标不变的前提下，各相关部门及个体之间的博弈导致前期的进度滞后，多依靠项目设计或方案论证确认时间的压缩来确保后期目标，导致施工图完成后存在很多的变动风险，而设计院在施工图设计完成后，很少有时间进行细致的审核和研究，很快登录下个项目设计当中。
04/招标采购规划方面，一方面需要避免大额签证、变更增加合同外索赔，确保招标手续的规范化；另一方面，尽可能减少招标采购过程不可控对项目进度的影响。
05/医疗专业及设备深化设计配合协同方面，医院项目的设备分为工程设备和医疗设备两大类。工程设备除常规项目上的工程设备以外，还涉及污水处理、净化水、物流、净化空调、废水衰变池、分布式能源等，其对项目的功能布局、吊顶高度、结构荷载、室外构筑物设计等均有不同程度的影响。大型医疗设备涉及PET--CT、MRI、DSA、直线加速器、SPECT等，其他放射医用设备有后装机、CT、DR等。医用放射设备与工程建设的协同优化，主要在于核技术应用环境评估中对核辐射的防护要求、医疗设备放置要求（是否需要预留降板区域）、电缆及管线沟的设置、供电负荷及电力电线的预留、设备外机的放置、楼面荷载要求、对装修进度的影响几个方面，特别是直线加速器设计中，结构对设备防护的设计至关重要。
手术中心、消毒供应中心、静脉配置中心、核医学区域、病理科、检验中心、实验中心等功能布局、结构荷载、是否需降板设置、水电气的预留、核辐射防护、净化等级、净化水、医疗废水处理、UPS机房的预留等是设计的关键。
以上设备配合深化设计的调整对项目后期进度起明显制约作用。项目建设过程中，以上医疗专业区域及设备配合均有不同程度的优化调整，造成局部布局调整、结构加固、用电量调整、影响内装进度等。
06/管理者个体与项目进展方面，不同平行发包之间、平行发包与设备采购之间的冲突互相影响以及各单位各部门之间的博弈导致医院项目建设的中后期相互推卸责任，缺乏统一有效的协调，目标无法按计划完成。
以本项目为例，各方对于新建项目医疗设备的采购、搬迁中的问题均缺少实际的管理经验，相关领导虽多次牵头协调，但由于专业知识经验的不对等以及对其中廉政风险、技术风险、管理风险的担忧导致决策滞后，影响项目的进展。
同时，由于医院项目建设周期较长，上至各级政府主管领导，下至各科室主要负责人的职务变动，导致不同的决策和使用需求变化，也是管理者个体与项目进展冲突的主要风险。政府投资医院项目管理单位众多，各参建单位之间组织关系如图1所示。
以本项目为例，因项目主管单位负责人、使用单位负责人、关键岗位负责人及关键科室负责人的轮换调整导致项目方案调整等影响项目进度滞后达半年以上。
07/参建单位进度管理，施工及设备安装的进度方面，施工单位和采购安装单位的主体责任毋庸置疑。但个别综合实力低的或者靠不合理低价中标获取项目的单位，进度管理风险极大，需要各方引起足够重视。
基于关键链分析的医院迁建项目的进度管理
基于关键链项目管理理论，医院项目进度管理将关键链而不是关键路径作为项目的约束，着重将使用单位方案确认时间、招标不可控时间、管理个体之间的冲突等方面作为进度管理重点。实施过程中用50%概率可能完成的时间作为工序工期的估计，将各个工序的安全时间集中进行管理作为缓冲时间，保证了项目在可控时间范围内顺利推进。分析医院项目的关键路径如图2所示。
据以上关键路径分析，结合相关进度的约束条件及资源配置系统分析项目的资源冲突得出项目进度关键链如图3所示。
根据关键链及其约束资源分析，针对医院项目的缓冲区设置进度优化控制措施如下：
01/作为政府实事工程，前期手续办理由专业的代建单位进行计划并组织实施，并预留相应的时间缓冲区，同时针对政府相关部门审批过程中存在的问题，由项目代建单位上报项目主管单位进行协调，必要时由属地政府分管领导组织召开专题协调会，确保项目进度可控。
02/功能分区确认方面，由使用单位领导结合设计理念确定二级医疗工艺流程，由各科室主任、护士长确认二级以下医疗工艺及平面布局，并由经办人及分管领导共同确认，使用单位盖章后作为方案设计的依据。考虑各科室主任及护士长等可能对图纸并不能够做到准确理解，建议引入BIM咨询服务技术，使得设计院和使用者之间做到充分详实的沟通。同时，设置样板施工时间作为缓冲区，施工前组织相关科室现场确认分割及装饰样板，除达不到相关规范明确要求内容外，其它部分原则上不予调整。
03/针对工程设备政府采购，深化设计及招标采购前置是解决问题的最优选择，设置2个月以上时间作为缓冲区，同时要求设计院对不同厂家设备有充分了解，在保证最终中标单位的同时减少对工期的影响及签证变更。建议在初步设计阶段就介入进行考虑，最迟应在主体工程施工前确定，后期将不同程度影响项目建设的进度甚至造成签证索赔等问题。
04/医疗设备采购根据使用单位要求，结合建筑设计和内装设计方案在设计工程中重点考虑设备进出通道、管线预埋、基本水电预留、辐射防护要求、空调及通风要求、室外机设置等，减少后续因设备招标滞后或现场返工对进度的影响。在主体施工前开展职业病危害放射防护预评价、核技术应用环境评估，在装修施工前完成相关设备采购或明确相关设备的配合要求。
05/医疗专业深化设计方面，一方面要和内装设计及施工同步开展，另一方面设计单位要综合考虑深化方案对原建筑方案的影响。重点对净化的要求、设备的预留孔洞要求、排风要求、医疗工艺要求等进行关注。
06/医疗设备与基建的配合方面，一方面组织投标单位踏勘现场，另外一方面提供详细的设计参数作为招标文件，利用局部EPC模式作为优化管理的方向。
07/本文针对政府投资和管理的项目，如何通过制度的设计避免管理者个体变动对项目的影响是问题的关键。
结论
本文针对医院迁建项目进度管理的特点，对医院项目管理的进度风险进行分析，以引起项目管理者对医院迁建项目进度风险因素的高度重视。同时结合关键链进度技术，分析了医院迁建项目进度的资源约束和关键链，结合项目缓冲区的消化判断工程进度是否可控，决定是否采取措施调整进度计划或是解决制约因素，最后提出了进度优化控制措施以供参考。
SJ医院项目总用地面积约236亩,总建筑面积约30.3万平方米,包括医疗综合楼、妇幼保健楼、肿瘤病房楼、综合病房楼、行政后勤楼、感染科病房楼、附属用房等。建设项目总投资约25.5亿元，按照三级甲等综合医院标准进行设计，总床位2113床。目前，项目内装工程施工处于收尾阶段，预计2018年年底投入运营。
医院迁建项目的进度管理风险分析
作为财政投资的医院项目，社会关注主要集中在项目的进展方面。根据江观全等对其管理的几十家医院建设进度的统计分析发现，设计和招标对进度延误的影响程度最大，达到55%，其次是对投资和实施阶段的延误。结合SJ医院的实际，分析其中存在的进度管理风险如下：
01/立项决策方面，政府投资项目在项目选址、拆迁、用地指标等决策阶段存在极大的不确定性，主要受项目周边的总体规划、项目建设的紧迫性、政府资金的充裕性、土地指标的有限性控制的影响，时间周期普遍较长。本项目建设过程中曾遇到感染科病房楼是否搬迁问题导致新增二期工程以及各科室的调整问题。
02/前期报批方面，指项目立项或政府决策完成后至项目开工前的项目实施阶段报批报建工作。医院项目前期更应侧重于项目方案决策，包含其使用功能、科室、计划使用的设备等。主要风险在于对前期报批流程的熟悉程度，前后置关系及时间穿插利用率等。
03/设计方案方面，总进度目标不变的前提下，各相关部门及个体之间的博弈导致前期的进度滞后，多依靠项目设计或方案论证确认时间的压缩来确保后期目标，导致施工图完成后存在很多的变动风险，而设计院在施工图设计完成后，很少有时间进行细致的审核和研究，很快登录下个项目设计当中。
04/招标采购规划方面，一方面需要避免大额签证、变更增加合同外索赔，确保招标手续的规范化；另一方面，尽可能减少招标采购过程不可控对项目进度的影响。
05/医疗专业及设备深化设计配合协同方面，医院项目的设备分为工程设备和医疗设备两大类。工程设备除常规项目上的工程设备以外，还涉及污水处理、净化水、物流、净化空调、废水衰变池、分布式能源等，其对项目的功能布局、吊顶高度、结构荷载、室外构筑物设计等均有不同程度的影响。大型医疗设备涉及PET--CT、MRI、DSA、直线加速器、SPECT等，其他放射医用设备有后装机、CT、DR等。医用放射设备与工程建设的协同优化，主要在于核技术应用环境评估中对核辐射的防护要求、医疗设备放置要求（是否需要预留降板区域）、电缆及管线沟的设置、供电负荷及电力电线的预留、设备外机的放置、楼面荷载要求、对装修进度的影响几个方面，特别是直线加速器设计中，结构对设备防护的设计至关重要。
手术中心、消毒供应中心、静脉配置中心、核医学区域、病理科、检验中心、实验中心等功能布局、结构荷载、是否需降板设置、水电气的预留、核辐射防护、净化等级、净化水、医疗废水处理、UPS机房的预留等是设计的关键。
以上设备配合深化设计的调整对项目后期进度起明显制约作用。项目建设过程中，以上医疗专业区域及设备配合均有不同程度的优化调整，造成局部布局调整、结构加固、用电量调整、影响内装进度等。
06/管理者个体与项目进展方面，不同平行发包之间、平行发包与设备采购之间的冲突互相影响以及各单位各部门之间的博弈导致医院项目建设的中后期相互推卸责任，缺乏统一有效的协调，目标无法按计划完成。
以本项目为例，各方对于新建项目医疗设备的采购、搬迁中的问题均缺少实际的管理经验，相关领导虽多次牵头协调，但由于专业知识经验的不对等以及对其中廉政风险、技术风险、管理风险的担忧导致决策滞后，影响项目的进展。
同时，由于医院项目建设周期较长，上至各级政府主管领导，下至各科室主要负责人的职务变动，导致不同的决策和使用需求变化，也是管理者个体与项目进展冲突的主要风险。政府投资医院项目管理单位众多，各参建单位之间组织关系如图1所示。
以本项目为例，因项目主管单位负责人、使用单位负责人、关键岗位负责人及关键科室负责人的轮换调整导致项目方案调整等影响项目进度滞后达半年以上。
07/参建单位进度管理，施工及设备安装的进度方面，施工单位和采购安装单位的主体责任毋庸置疑。但个别综合实力低的或者靠不合理低价中标获取项目的单位，进度管理风险极大，需要各方引起足够重视。
基于关键链分析的医院迁建项目的进度管理
基于关键链项目管理理论，医院项目进度管理将关键链而不是关键路径作为项目的约束，着重将使用单位方案确认时间、招标不可控时间、管理个体之间的冲突等方面作为进度管理重点。实施过程中用50%概率可能完成的时间作为工序工期的估计，将各个工序的安全时间集中进行管理作为缓冲时间，保证了项目在可控时间范围内顺利推进。分析医院项目的关键路径如图2所示。
据以上关键路径分析，结合相关进度的约束条件及资源配置系统分析项目的资源冲突得出项目进度关键链如图3所示。
根据关键链及其约束资源分析，针对医院项目的缓冲区设置进度优化控制措施如下：
01/作为政府实事工程，前期手续办理由专业的代建单位进行计划并组织实施，并预留相应的时间缓冲区，同时针对政府相关部门审批过程中存在的问题，由项目代建单位上报项目主管单位进行协调，必要时由属地政府分管领导组织召开专题协调会，确保项目进度可控。
02/功能分区确认方面，由使用单位领导结合设计理念确定二级医疗工艺流程，由各科室主任、护士长确认二级以下医疗工艺及平面布局，并由经办人及分管领导共同确认，使用单位盖章后作为方案设计的依据。考虑各科室主任及护士长等可能对图纸并不能够做到准确理解，建议引入BIM咨询服务技术，使得设计院和使用者之间做到充分详实的沟通。同时，设置样板施工时间作为缓冲区，施工前组织相关科室现场确认分割及装饰样板，除达不到相关规范明确要求内容外，其它部分原则上不予调整。
03/针对工程设备政府采购，深化设计及招标采购前置是解决问题的最优选择，设置2个月以上时间作为缓冲区，同时要求设计院对不同厂家设备有充分了解，在保证最终中标单位的同时减少对工期的影响及签证变更。建议在初步设计阶段就介入进行考虑，最迟应在主体工程施工前确定，后期将不同程度影响项目建设的进度甚至造成签证索赔等问题。
04/医疗设备采购根据使用单位要求，结合建筑设计和内装设计方案在设计工程中重点考虑设备进出通道、管线预埋、基本水电预留、辐射防护要求、空调及通风要求、室外机设置等，减少后续因设备招标滞后或现场返工对进度的影响。在主体施工前开展职业病危害放射防护预评价、核技术应用环境评估，在装修施工前完成相关设备采购或明确相关设备的配合要求。
05/医疗专业深化设计方面，一方面要和内装设计及施工同步开展，另一方面设计单位要综合考虑深化方案对原建筑方案的影响。重点对净化的要求、设备的预留孔洞要求、排风要求、医疗工艺要求等进行关注。
06/医疗设备与基建的配合方面，一方面组织投标单位踏勘现场，另外一方面提供详细的设计参数作为招标文件，利用局部EPC模式作为优化管理的方向。
07/本文针对政府投资和管理的项目，如何通过制度的设计避免管理者个体变动对项目的影响是问题的关键。
结论
本文针对医院迁建项目进度管理的特点，对医院项目管理的进度风险进行分析，以引起项目管理者对医院迁建项目进度风险因素的高度重视。同时结合关键链进度技术，分析了医院迁建项目进度的资源约束和关键链，结合项目缓冲区的消化判断工程进度是否可控，决定是否采取措施调整进度计划或是解决制约因素，最后提出了进度优化控制措施以供参考。